曾经有一个公司超过400人的销售运营负责人找到我，说她希望替换掉现有CRM，尽快上一套新的。问了她很多关于公司组织及业务上的问题，我最后给她画了下面这张图。
IT系统是基于业务规则、流程规则和组织架构的。没有下面这几层，替换IT系统并不能解决内部协作混乱的问题，下面我就一层层讲讲。
在最外围起决定作用的，是产品、业务销售模式和人才状况。举个例子：如果我们的管理人才不足，却设计了一个对中层要求特别高的过程指标考核流程，这是无法落地的。
组织一切有效的设计和行动都应该是围绕公司战略目标进行的，明确了公司1~2年的战略目标，公司目标才能被合理地拆解为各个部门的阶段目标。
SaaS公司的年度战略目标类型很多，有的是市场占有率、有的是销售业绩、有的是利润率、有的是组织发展或产品打磨。如果认为这都是公司发展目标，可以混为一团那就错了。
举例来说，利润目标与销售业务增长的目标对具体行动的指导可能是相反的。为了保利润目标，营销团队的扩张就需要更保守。如果有很多沉淀资金，降低对利润和毛利的要求，追求销售业绩增长，则会在团队扩张上有另外的抉择。
客户资源如何分配：按区域划分是比较常见的方式，直营与代理区域也能够有很清楚的边界，大量SaaS公司是把北、上、广、深、杭这些城市留给自己做直营，把其他区域长期交给代理商开拓。
如果按行业划分则在行业渗透效率上会更有优势，但在具体运营中，则会遇到各个团队之间扯皮较多的情况。因为很多企业属于多个行业。举个例子，某化肥产品的生产销售企业，从制造特点上看是化工行业，从销售目标市场看却又是做农牧行业客户的，从销售方式上还可以算“批发”行业具体选择，要在业务效率与规则公平之间权衡。
什么是客户规模？是企业人数还是成交金额？企业人数这个数据如何准确获知？没到商务阶段，谁知道成交金额会是多少？
这时候如果能用不同价格版本做区隔就比较好，否则也是需要权衡业务效率与公平的问题。不公平，最终会带来管理效率问题。
新增续的责任主体及利益划分。这在前一节“典型组织架构及职责划分”中已经给出范例。但实际设计中，还是与产品轻重及客单价、产品黏性、产品定价方式、获客方式，乃至组织发展的历史因素，都有很大关系。无论如何，需要有一套明确而稳定的责任划分规则。
这些规则是倒数第二层，它是否稳固，决定了5个层级是否稳定。因此，一旦公布执行，需要维持2~3年不要变。
到这一层才会看到组织架构图。昨晚看一本我的前老板华为任总推崇的一本书，书名是《蓝血十杰》：二战结束后，十位充满现代管理的军事管理精英集体加入福特汽车。他们竟然发现公司里不允许任何人持有“组织架构图”；老福特认为这会造成官僚风气，对公司非常
到了今天，还有很多创业公司弄不清楚的部门之间的职责边界。大锅饭不会让创业团队更有热情，只有清晰的职责划分才能引导责任人日思夜想提高业绩。
这部分的具体操作是HR领域的工作，篇幅所限不再深讲。最近我在中欧上了两门课对HR建设有所帮助，一门是《战略人力资源管理》，另一门是《管理中的心理学》，我今后再详细写。
举例来说，包括：客户规则、一个销售代表保有客户数量的上限、“有效线索”的定义及其跟进规则等等。这些规则的数量很庞大，在业务发展期调整也很频繁。
我记得自己带领的团队从50人到500人的过程中，几乎每个月都会颁布不少这类规则。因为是互联网公司，我们制定规则的过程是很、透明的：
有的时候，相比公平和实惠，基层同事更需要的是“参与感”和“被尊重”。所以我一贯认为：形式大于实质。作为高层管理者，不能像20世纪的传统家长一样，只说“这实质上是为你好”就部属接受他们没有参与过的新规章制度。
其实，这个“集中”的过程，大概也就需要1~2周时间。我那段时间每个月都发不少规则，也没觉得多费劲。
在规则和IT工具的基础上，公司部门与部门之间、人与人之间，会逐步形成基于这些规则的工作习惯及协作关系。
就像人的“神经网络”一样，单元与单元之间的一次次连接，会加强连接效果，让下次连接更加稳固和高效。这些信息、工作方式、工作结果的沉淀，最终才能在企业中积累出协作作战的效率。
瑜伽女教练让人流鼻血
我常讲，“管理在于沉淀”。这七层结构，在不同层级沉淀了组织协同能力，直至最后形成好的工作习惯和协同关系。
如果我们对第4层“组织架构”进行大刀阔斧地修改，的“业务规则”、“IT工具”和“协同关系及工作习惯”就会需要重整，重整的过程中，组织必然是低效的。因为所有人都会需要一个适应过程。
如果最底层的“公司战略目标”或“营销布局策略”要调整，那就像地震房屋一样，会让整个组织“建筑”在一段时间内陷入重整的混乱。
SaaS企业在扩张期需要完成销售体系复制能力的建设、服务体系建设、市场能力构建和售前及实施组织的建设（如果需要售前及实施）。
我亲身经历过销售团队发展太快，服务体系跟不上的阶段性窘境。业绩优秀的销售代表经常会陷入纠结：是去服务签约客户赢得好口碑获得转介绍？还是赶紧联系新客户以期签到新单？
我也亲眼见过一些缺乏市场支持的销售团队，这样的团队会经常被客户没听说过品牌、没听说过产品品类、寻找客户困难、触达客户困难等难题所困扰。
早期让超级销售把售前、售中、售后的工作都自己做，是为了打磨产品、打造销售打法，也是为了储备能力全面的干部。一旦规模化后，专业分工的效率优势就体现出来，只有销售、市场、服务、售前实施以及产品研发等部门高效协同，才能在市场上取得优势。
吴昊，微信号：SaaS白夜行，纷享销客投资人、前执行总裁。20年企业信息化和6年SaaS营销团队创新经验，每天一篇2000字SaaS创业文章的者，目前正处在从创业者向投资人的转型过程中。
人人都是产品经理（是以产品经理、运营为核心的学习、交流、分享平台，集、培训、社群为一体，全方位服务产品人和运营人，成立9年举办在线+期，线+场，产品经理大会、运营大会20+场，覆盖北上广深杭成都等15个城市，在行业有较高的影响力和知名度。平台聚集了众多BAT美团京东滴滴360小米网易等知名互联网公司产品总监和运营总监，他们在这里与你一起成长。